Оракул с Уолл-стрит 2

Глава 2 Универмаг

Войдя в универмаг, я окунулся в атмосферу изысканной торговли времен Ревущих двадцатых.

Первое, что бросилось в глаза — приглушенное освещение.

Несмотря на большие витринные окна, внутреннее пространство магазина освещалось преимущественно массивными хрустальными люстрами, создающими торжественный, но недостаточный для детального рассмотрения товаров свет. Электричество, хоть и доступное, использовалось экономно, создавая атмосферу элитарности.

В центре первого этажа располагался галантерейный отдел с несколькими длинными стеклянными витринами, за которыми на бархатных подушечках были разложены перчатки, шарфы, ювелирные украшения. За каждой витриной стоял продавец или продавщица в строгой форме с эмблемой «Фуллертон и Сыновья» на нагрудном кармане.

Я не успел сделать и нескольких шагов, как ко мне подошел метрдотель магазина, пожилой джентльмен с безупречно подстриженными седыми усами и выправкой отставного военного.

— Чем могу помочь, сэр? — спросил он с легким поклоном.

— Я Уильям Стерлинг, финансовый консультант мистера Фуллертона, — ответил я, стараясь звучать уверенно. — Он поручил мне провести детальный анализ операционной эффективности магазина перед нашей встречей сегодня днем.

Метрдотель изменился в лице. Явно сработала магия имени Фуллертона.

— Конечно, мистер Стерлинг. Мистер Фуллертон предупредил о вашем визите. Позвольте представиться, Эдвард Гринвей, управляющий первого этажа. Если вы последуете за мной, я познакомлю вас с мистером Бертрамом, нашим главным администратором.

Он провел меня через зал парфюмерии, где девушки в белых блузках распыляли ароматы на запястья немногочисленных утренних покупательниц, мимо отдела дамских аксессуаров с витринами, заполненными шляпками, перчатками и сумочками.

По пути я внимательно наблюдал за процессом обслуживания. Каждый клиент получал индивидуальное внимание.

Продавец доставал товары из-под стекла, демонстрировал их на специальных подставках, терпеливо ожидал, пока клиент принимал решение. Если покупка совершалась, продавец заполнял специальный бланк в трех экземплярах, вызывал посыльного, который относил товар и квитанцию к центральной кассе.

Мы поднялись по широкой мраморной лестнице на антресольный этаж, где в небольшом офисе нас встретил мистер Бертрам, подтянутый мужчина лет пятидесяти, с залысинами и в очках с тонкой золотой оправой.

— Мистер Стерлинг, — он крепко пожал мою руку, — мистер Фуллертон говорил о вас в самых лестных выражениях. Мы полностью в вашем распоряжении. Что бы вы хотели увидеть в первую очередь?

— Я бы предпочел начать с общего тура по всем этажам, — ответил я, доставая из портфеля блокнот. — Затем хотел бы побеседовать с менеджерами ключевых отделов и, если возможно, провести некоторое время, просто наблюдая за покупателями.

Бертрам кивнул, хотя последняя просьба явно показалась ему странной.

— Как пожелаете. Позвольте начать экскурсию.

Следующие два часа мы методично обходили магазин, этаж за этажом. Я делал заметки, задавал вопросы и мысленно сравнивал все увиденное с современными торговыми центрами и супермаркетами XXI века.

Первый этаж отведен под косметику, парфюмерию, галантерею и женские аксессуары. Классическая планировка, призванная привлечь внимание и спровоцировать импульсивные покупки.

Второй этаж занимали женская одежда и обувь, третий — мужская одежда и товары для джентльменов. Четвертый этаж был отведен под мебель и товары для дома, а на пятом располагались игрушки, книги и различные «экзотические» товары из Европы и Азии.

Повсюду я видел одну и ту же схему. Товары за стеклом или в закрытых шкафах, продавцы, демонстрирующие их по запросу, многоэтапный процесс оплаты, отдельная упаковка и, при необходимости, доставка на дом за дополнительную плату.

— Как организована доставка? — спросил я Бертрама, когда мы осматривали отдел мебели.

— У нас есть три грузовика, — ответил он с видимой гордостью. — Доставка осуществляется дважды в неделю, по вторникам и пятницам. Покупатели обычно заказывают доставку крупных предметов, мелкие покупки они забирают сами.

— И сколько времени проходит между покупкой и доставкой?

— В среднем пять-семь дней, в зависимости от загруженности. В праздничный сезон может быть до двух недель задержки.

Я сделал заметку в блокноте. Эта неэффективность — очевидная точка для улучшения.

В мужском отделе я обратил внимание на систему выкладки товаров. Костюмы располагались по цветам и стилям, но не по размерам, что вынуждало продавца каждый раз искать нужный размер в подсобных помещениях.

— Мистер Флеминг, — обратился я к менеджеру отдела, импозантному мужчине с идеально напомаженными волосами, — сколько времени в среднем занимает поиск подходящего размера костюма для клиента?

— От пяти до пятнадцати минут, сэр, — ответил он с некоторым удивлением от такого вопроса. — Мы стремимся к элегантности выкладки, а не к утилитарности. Наши клиенты ценят эстетику и индивидуальный подход.

— Понятно, — кивнул я. — А как часто клиенты уходят, не дождавшись, пока вы найдете нужный размер?

Флеминг слегка поморщился.

— Случается… Особенно в часы пик, когда в отделе много покупателей.

Еще один недостаток, который можно исправить.

На четвертом этаже в отделе посуды и кухонных принадлежностей я заметил отдельную проблему. Товары расставлены скорее для красоты, чем для удобства покупателей. Сервизы и хрустальные изделия демонстрировались в закрытых витринах, которые могли открыть только продавцы.

— Миссис Ховард, — обратился я к менеджеру отдела, пожилой даме с строгим пучком седых волос, — как вы думаете, увеличились бы продажи, если бы покупатели могли самостоятельно рассматривать товары?

— Это невозможно, мистер Стерлинг, — она поджала губы. — Наши товары слишком дорогие и хрупкие. Кроме того, это противоречит этикету торговли. Покупатель приходит за обслуживанием, а не за самообслуживанием.

— Конечно, — я вежливо улыбнулся, делая еще одну заметку.

На пятом этаже в отделе игрушек я увидел потенциал для одной из самых радикальных инноваций. Дети тянули родителей от одной витрины к другой, умоляя показать ту или иную игрушку. Матери нервничали, пытаясь одновременно удержать ребенка и продолжить покупки.

— Мистер Бертрам, — сказал я, наблюдая эту сцену, — приходило ли вам в голову создать специальную зону, где дети могли бы играть под присмотром, пока их родители совершают покупки?

Он посмотрел на меня с нескрываемым удивлением.

— Но это абсолютно… нестандартно. Универмаг не детский сад, мистер Стерлинг.

— Верно, — согласился я. — Но представьте, насколько дольше могли бы задержаться родители, если бы знали, что их дети заняты и под присмотром?

К полудню мы завершили общий осмотр, и Бертрам предложил мне осмотреть складские помещения, расположенные в подвале и на техническом этаже.

Склад поразил меня своей архаичностью даже по меркам 1928 года. Огромные помещения заставлены деревянными ящиками с товарами, каждый с прикрепленной бумажной этикеткой. Кладовщики с толстыми гроссбухами перемещались между рядами, сверяя накладные. Система учета полностью ручная, без какой-либо механизации.

— Как часто проводится инвентаризация? — спросил я у главного кладовщика, мистера Доббса, худощавого мужчины с мозолистыми от постоянной работы с бумагами пальцами.

— Полная инвентаризация — раз в квартал, мистер Стерлинг. Занимает около недели, в течение которой магазин работает с ограниченным ассортиментом.

— А как вы узнаете, что необходимо заказать новую партию товара?

— Менеджеры отделов подают еженедельные заявки, основываясь на своем опыте и текущих запасах, — ответил Доббс с некоторой долей гордости. — Система работает уже двадцать лет без существенных сбоев.

Я вежливо улыбнулся, но мысленно уже набрасывал схему автоматизированного учета запасов, которая могла бы революционизировать этот процесс даже без использования компьютеров.

После осмотра складов Бертрам предложил мне отобедать в кафетерии для сотрудников. За столом, с чашкой крепкого кофе и сэндвичем с индейкой, я систематизировал свои наблюдения.

— Мистер Бертрам, — сказал я, откладывая вилку, — не могли бы вы рассказать мне о пиковых часах посещаемости магазина?

— Конечно, — он достал из кармана записную книжку. — Наибольший наплыв клиентов наблюдается с двух до пяти часов вечера в будние дни, и с одиннадцати до четырех в субботу. По понедельникам и в утренние часы клиентов значительно меньше.

— А как насчет вечеров? Есть ли спрос на вечернюю торговлю?

— Мы закрываемся в шесть вечера, мистер Стерлинг. Никто из наших конкурентов не работает дольше. Это просто не принято.

Я кивнул, делая очередную пометку. Еще одна возможность для инновации.

После обеда я попросил разрешения провести некоторое время, просто наблюдая за покупателями. Расположившись в неприметном углу первого этажа, я начал фиксировать модели поведения клиентов.

Средний покупатель проводил в магазине около часа, посещая два-три отдела. Движение между этажами медленное из-за того, что лифты часто загружены, а лестница не очень удобна для пожилых клиентов. Большинство покупок совершалось именно на первом и втором этажах, в то время как верхние этажи оставались относительно пустыми.

Я заметил и другую закономерность. Многие покупатели оставляли покупки из-за длительного ожидания обслуживания. В отделе женских перчаток я наблюдал, как дама средних лет несколько минут ждала, пока освободится продавщица, а затем просто ушла, так и не совершив покупку.

К четырем часам дня, проведя в магазине почти весь день, я обосновался в небольшом кабинете, который мне выделил Бертрам, и начал составлять концепцию трансформации.

На чистых листах я набрасывал схемы, расчеты и эскизы, используя знания из будущего, но адаптируя их к технологическим реалиям этого времени.

Первым пунктом стала концепция частичного самообслуживания для некоторых категорий товаров. Я нарисовал схему открытых стеллажей, где покупатели могли бы самостоятельно выбирать товары небольшой стоимости. Перчатки, шарфы, галстуки, некоторые предметы домашнего обихода.

Далее последовал эскиз торговой корзины на колесиках. Примитивный прообраз будущих тележек для супермаркетов. Глядя на свой рисунок, я улыбнулся, вспомнив, что в моем времени такие тележки изобрел Сильван Голдман только в 1937 году. Теперь же у меня есть шанс внедрить эту инновацию на десятилетие раньше.

Следующая страница посвящена оптимизации пространства. Я нарисовал новую планировку этажей по принципу «следуй за потоком», маршрут, естественно направляющий покупателя через весь магазин, мимо максимального количества товаров. Импульсивные покупки составляли значительную часть прибыли розничной торговли, и правильная планировка могла существенно увеличить их количество.

Отдельный раздел я посвятил системе освещения. Вместо общего приглушенного света я предложил яркое целевое освещение товаров, создающее контраст и привлекающее внимание к конкретным витринам и дисплеям.

Детская игровая зона под наблюдением специального персонала, тематическое зонирование, ускоренная система оплаты, служба доставки с гарантированными сроками… Все эти идеи из будущего розничной торговли ложились на бумагу одна за другой.

Взяв небольшой перерыв, я вышел на улицу, чтобы оценить внешний вид магазина со стороны потенциального покупателя. Витрины «Фуллертон и Сыновья» оформлены по классической схеме.

Дорогие товары на подставках, несколько манекенов в вычурных позах, чрезмерное количество деталей и аксессуаров. Типичный подход большинства магазинов этого времени. Показать как можно больше товаров сразу, без единой фокусной точки или ясной идеи.

Вернувшись в кабинет, я добавил еще один раздел в свои заметки, озаглавив его «Маркетинговая революция». Привычная реклама универмагов того времени, сплошные тексты в газетах, перечисляющие товары и цены, удручающе неэффективна с точки зрения психологии потребителя.

Я набросал в блокноте принципиально новую концепцию продвижения:

«Сегментированный маркетинг вместо массового. Разделить рекламную коммуникацию на четкие целевые группы: замужние женщины двадцати пяти — сорока лет, деловые мужчины, молодые пары, обеспеченные пенсионеры. Каждой группе — свое сообщение и свои каналы доставки»

Ниже я записал идею, которая тоже революционная для 1928 года: «Эмоциональное позиционирование. Не просто перечислять товары и цены, но создавать образы желаемого стиля жизни, к которому покупатель может приобщиться через наши товары»

Затем последовал набросок радикально новой для нынешнего времени рекламной кампании. Вместо традиционных перегруженных деталями объявлений — чистое, лаконичное оформление с одной центральной фотографией и минимумом текста.

Я представил серию рекламных плакатов, объединенных единым художественным стилем и слоганом: «Новый взгляд на привычные вещи». Идеальное отражение концепции магазина.

Отдельную страницу я посвятил идее проведения специального мероприятия при открытии нового магазина. Настоящее городское событие с приглашением знаменитостей, музыкальным оркестром и грандиозной иллюминацией здания в вечернее время.

Такое открытие могло бы привлечь не только покупателей, но и внимание прессы, обеспечив бесплатное освещение в газетах.

Я сделал пометку о необходимости создания системы прямых рассылок потенциальным клиентам с персонализированными приглашениями и купонами на первую покупку, технику, которая станет стандартом маркетинга только десятилетия спустя.

В ожидании встречи с Фуллертоном я произвел приблизительные расчеты эффективности. Новая система могла повысить оборот минимум на тридцать процентов при сокращении расходов на персонал до двадцати процентов. При правильном внедрении рентабельность магазина могла вырасти вдвое.

Я также набросал систему лояльности, «Клуб привилегированных покупателей», с накопительными скидками, персональными предложениями и специальными мероприятиями для постоянных клиентов. Эта концепция, стандартная в XXI веке, абсолютно революционная для розничной торговли столетие назад.

Последним штрихом стала идея круглосуточной работы с системой «счастливых часов», времени специальных скидок для привлечения покупателей в непиковые периоды.

Глядя на готовую концепцию, я ощутил смесь гордости и странного чувства ответственности. То, что для меня просто применение знаний из будущего, для розничной торговли 1928 года представляло настоящую революцию. И я мог стать ее архитектором.

В дверь кабинета постучали, и вошел Бертрам.

— Мистер Стерлинг, — сказал он с почтительным поклоном, — мистер Фуллертон прибыл и ожидает вас в своем кабинете. Если позволите, я провожу вас.

Я собрал бумаги, аккуратно сложил их в портфель и последовал за администратором. Настало время превратить теоретические идеи в реальный бизнес-план.

Кабинет Джеймса Фуллертона располагался на антресольном этаже между первым и вторым уровнями магазина, откуда открывался панорамный вид на торговый зал через односторонние зеркальные окна.

Это обширное помещение с потолками высотой не менее пятнадцати футов, отделанное темными деревянными панелями и украшенное внушительными картинами в тяжелых рамах. Преимущественно пейзажи Новой Англии и портреты, которые, судя по фамильному сходству, изображали предков Фуллертона.

В центре кабинета стоял массивный стол из красного дерева, украшенный замысловатой резьбой, а за ним кожаное кресло, занятое самим Фуллертоном. Крепким мужчиной около пятидесяти лет, с безупречно подстриженными усами и властным взглядом человека, привыкшего принимать решения. В кабинете присутствовали еще трое, два джентльмена в безупречных деловых костюмах, которых мне представили как партнеров Фуллертона, и худощавый мужчина в очках, эксперт по розничной торговле, как я узнал позже.

— А, Стерлинг! — Фуллертон поднялся, чтобы пожать мне руку. — Надеюсь, вы провели день с пользой. Бертрам сообщает, что вы проявили необычайный интерес к тонкостям розничной торговли.

— День был исключительно информативным, мистер Фуллертон, — ответил я, пожимая его крепкую руку. — Ваш магазин — образец элегантности и традиционного качества обслуживания.

— Присаживайтесь, — он указал на стул напротив. — Позвольте представить вам моих партнеров: мистер Хаттон, управляющий финансами, и мистер Вудворт, отвечающий за операционную деятельность. А это профессор Маршалл из Нью-Йоркского университета, наш консультант по вопросам розничной торговли.

Я обменялся рукопожатиями с каждым. Профессор Маршалл, седеющий мужчина с неряшливой бородкой, оценивающе посмотрел на меня сквозь толстые линзы очков.

— Мы наслышаны о ваших нестандартных подходах в финансовой аналитике, мистер Стерлинг, — произнес он с легким скептицизмом в голосе. — Любопытно будет услышать, как эти подходы применимы к розничной торговле.

— Надеюсь не разочаровать вас, профессор, — ответил я с вежливой улыбкой, доставая из портфеля подготовленные материалы.

Фуллертон кивнул секретарю, который немедленно покинул кабинет и вернулся с подносом, на котором стояли чашки дымящегося кофе и тарелка с печеньем.

— Итак, Стерлинг, — Фуллертон откинулся в кресле, сцепив пальцы на животе, — какие финансовые стратегии вы предлагаете для моего бизнеса?