Оракул с Уолл-стрит 4

Глава 17 Трансформация

Утро после триумфального открытия нового универмага Фуллертона началось с заголовков газет.

Развернув свежий выпуск «New York Times», я с удовлетворением обнаружил наш магазин на первой странице раздела бизнеса: «Снова революция в розничной торговле: новый универмаг Фуллертона привлек рекордное количество покупателей». Статья сопровождалась фотографией величественной рождественской ели и восторженными отзывами первых посетителей.

Я сидел за завтраком в своей квартире на Восточной 42-й улице, куда мы вернулись в начале осени, просматривая отчет о вчерашних продажах, когда раздался стук в дверь. Это был О’Мэлли, уже безупречно одетый, несмотря на ранний час.

— Доброе утро, босс, — поприветствовал он, входя с пачкой бумаг. — Утренние сводки из банка и телеграммы от региональных брокеров.

— Спасибо, Патрик. — Я взял документы и начал просматривать их, отпивая кофе. — Как наши европейские позиции?

— Стабильно растут, как вы и предсказывали. Швейцарские золотодобывающие компании прибавили еще два процента за вчерашний день.

Я удовлетворенно кивнул. Осторожная диверсификация активов продолжалась по плану.

— Что у нас сегодня?

— В десять встреча с мистером Вандервудом в «Плазе», — О’Мэлли сверился с записной книжкой. — В полдень ваше присутствие ожидается у Фуллертона для пресс-конференции. В три часа телефонная конференция с брокерами, и в шесть ужин с мисс Кларк.

— Передай мисс Говард, чтобы отменила пресс-конференцию, — решил я. — Пусть Фуллертон купается в лучах славы единолично. Мне сейчас выгоднее оставаться в тени.

— Понял, босс, — кивнул О’Мэлли. — Мартинс подаст Packard к подъезду через тридцать минут?

— Да, и давай я проверю, все ли материалы готовы для презентации Вандервуду. Если эта сделка выгорит, она принесет нам еще один стабильный источник дохода.

О’Мэлли кивнул и вышел, а я вернулся к отчетам. За показателями и графиками скрывалась общая картина постепенного накопления капитала.

Через полчаса я вышел на улицу и вместе с О’Мэлли отправился к Вандервуду, гостиничному магнату, с которым я как-то познакомился у Фуллертона. За рулем сидел Джордж Мартинс, сорока трехлетний личный водитель, приятель О’Мэлли.

Крепкого телосложения, среднего роста мужчина с военной выправкой. Бывший сержант американской армии, служивший в Европе во время Первой мировой войны. Безупречный водитель, знающий каждую улицу Нью-Йорка, и, при необходимости, способный защитить пассажира.

Молчалив, наблюдателен, абсолютно лоялен. Он жил с женой и двумя дочерьми в Бруклине и мечтал накопить достаточно для собственного таксомоторного бизнеса.

Отель «Плаза» встретил меня великолепием центрального холла. Мраморные колонны, хрустальные люстры, музыканты, наигрывающие легкую классическую мелодию, все дышало роскошью и традицией. Респектабельный администратор проводил меня к конференц-залу «Терраса», где должна была состояться встреча с Вандервудом.

Конференц-зал впечатлял. Панели из орехового дерева, массивный стол с инкрустацией, окна от пола до потолка с видом на Центральный парк. Вандервуд уже ждал, в компании троих мужчин в безупречных костюмах.

— А, мистер Стерлинг! — он поднялся мне навстречу, протягивая руку. — Рад, что вы смогли прийти. Позвольте представить вам моих партнеров. Джеймс Хатчинсон, управляющий нашей бостонской группой отелей, Эдвард Колфилд, наш главный финансовый советник, и Роберт Торнтон, архитектор, занимающийся проектированием наших новых зданий.

Я обменялся рукопожатиями с каждым. Хатчинсон, плотный мужчина с цепким взглядом; Колфилд, худощавый, с проницательными глазами финансиста и Торнтон, творческий тип, заметно нервничающий среди деловых акул.

— Мистер Фуллертон чрезвычайно высоко отзывался о ваших инновационных подходах, — продолжил Вандервуд, когда мы расселись. — Должен признать, вчерашнее открытие его нового магазина произвело фурор. Никогда не видел таких очередей в розничной торговле. Это какая-то магия, признайтесь?

— Дело не в магии, а в системном подходе, — ответил я. — Те же принципы могут быть применены к любому бизнесу, включая гостиничный.

Вандервуд сделал приглашающий жест:

— Мы с интересом выслушаем ваши идеи.

Я открыл портфель и достал несколько папок с диаграммами и финансовыми расчетами, которые О’Мэлли приготовил заранее.

— Джентльмены, — начал я, — позвольте представить вам концепцию, которая может трансформировать американскую гостиничную индустрию. Я называю ее «стандартизированной сетью отелей премиум-класса».

Хатчинсон скептически хмыкнул:

— Стандартизация противоречит самой сути гостиничного бизнеса. Каждый отель уникален, на этом строится их репутация.

— В этом и заключается главное заблуждение современной гостиничной индустрии, — возразил я, раскладывая перед ними первую диаграмму. — Давайте посмотрим на статистику жалоб клиентов из ваших же отелей за последний год. Что мы видим? Непоследовательность в качестве обслуживания, непредсказуемость комфорта, отсутствие единых стандартов.

Колфилд внимательно изучил представленные цифры:

— Откуда у вас эта информация?

— Все имеется в открытых источниках, главное уметь ими пользоваться, — невозмутимо солгал я. На самом деле, информация была получена через неофициальные каналы, с помощью людей Мэддена. — Главная проблема в том, что деловой путешественник никогда не знает, что его ждет, даже оставаясь в пределах одной сети.

— И что вы предлагаете? — спросил Вандервуд.

Я достал следующую диаграмму:

— Создание единого стандарта для всей сети отелей. Одинаковые номера с одинаковой мебелью, одинаковое меню в ресторанах, одинаковый уровень сервиса от Нью-Йорка до Сан-Франциско. Путешественник будет точно знать, что его ждет, независимо от города.

— Абсурд! — воскликнул Хатчинсон. — Вы хотите превратить наши элегантные отели в фабрики гостеприимства?

— Я хочу превратить их в надежные, предсказуемые островки комфорта для путешественников, — парировал я. — Подумайте об этом с точки зрения клиента. Бизнесмен, который постоянно находится в разъездах, стремится минимизировать стресс и неопределенность. Если он знает, что в любом городе его ждет одинаково высокий уровень комфорта, он будет выбирать именно вашу сеть снова и снова.

Вандервуд задумчиво потер подбородок:

— Необычная концепция. Но стоимость такой трансформации будет колоссальной.

— Это не обязательно делать одномоментно, — я раскрыл финансовую часть презентации. — Предлагаю поэтапный подход. Начнем с пяти ключевых городов: Нью-Йорк, Бостон, Чикаго, Сан-Франциско и Вашингтон. Создадим прототип «нового стандарта», настроим систему, а затем постепенно распространим ее на остальные объекты.

Колфилд, скептически изучавший мои расчеты, внезапно поднял взгляд:

— Ваши прогнозы по увеличению загрузки кажутся оптимистичными.

— Они основаны на аналогичных примерах из других отраслей, где стандартизация привела к резкому повышению лояльности клиентов, — объяснил я, переходя к следующему пункту. — Но стандартизация номеров лишь верхушка айсберга. Настоящая революция заключается в создании единой системы бронирования.

Я развернул схему централизованной системы резервирования, прообраз компьютерных систем, которые появятся только спустя десятилетия.

— Представьте, — продолжал я, — клиент в Нью-Йорке может одним телефонным звонком забронировать номера в ваших отелях по всей стране на месяцы вперед. Все данные фиксируются в централизованном офисе бронирования. Никаких задержек, никаких ошибок с утерянными резервациями.

Это вызвало оживленную дискуссию. Хатчинсон высказал сомнения в практичности такого подхода, Колфилд задавал вопросы о стоимости внедрения, а Торнтон неожиданно заинтересовался возможностью разработать стандартизированный, но элегантный дизайн номеров.

— Существующая система телефонных коммутаторов не справится с таким объемом звонков, — заметил Хатчинсон.

— Потому мы и создадим специальную инфраструктуру, — пояснил я, представляя следующий элемент концепции. — Централизованный офис бронирования с выделенными телефонными линиями и системой передачи данных между центром и отелями. Технические возможности для этого уже существуют.

Постепенно атмосфера в комнате менялась. Скептицизм уступал место заинтересованности. Особенно когда я перешел к третьему элементу своей концепции.

— И наконец, программа лояльности для постоянных клиентов, — я продемонстрировал макет карточки «Vander Club». — Каждый раз, останавливаясь в нашем отеле, клиент получает баллы. Накопив определенное количество, он может обменять их на бесплатное проживание, повышение класса номера или другие привилегии.

— Нечто подобное используют некоторые авиакомпании, — задумчиво произнес Вандервуд. — Но никогда не слышал о таком в гостиничном бизнесе.

— Именно! Вы станете первопроходцами, — я взглянул ему прямо в глаза. — Представьте делового путешественника, который специально выбирает более длинный маршрут, чтобы остановиться именно в вашем отеле и накопить баллы для будущей поездки с семьей.

Вандервуд откинулся в кресле, обменявшись взглядами с коллегами. В его глазах я видел то, что ожидал увидеть, смесь сомнения и азарта, характерную для бизнесмена, столкнувшегося с потенциально прорывной идеей.

— Стоимость реализации всего этого…

— Окупится менее чем за три года, — я передал ему детальные финансовые расчеты. — При стандартизации вы также получите значительную экономию на закупках мебели, текстиля, оборудования. Оптовые заказы одинаковых предметов дадут скидки до тридцати процентов от текущих цен.

Обсуждение продолжалось еще час. Я отвечал на вопросы, парировал возражения, показывал дополнительные расчеты.

Постепенно идея захватила всех присутствующих. Даже Хатчинсон, изначально настроенный враждебно, теперь активно обсуждал детали внедрения единой системы бронирования для бостонских отелей.

— Должен признать, концепция интригует, — сказал, наконец, Вандервуд. — Но она требует значительных инвестиций и полной перестройки наших бизнес-процессов. К тому же, — он внимательно посмотрел на меня, — для реализации такого масштабного проекта понадобится человек с вашим особым видением.

Я понял намек.

— Я не планировал полное погружение в этот проект, — ответил я осторожно. — У меня множество других обязательств.

— Но без вашего участия… — начал Вандервуд.

— Я мог бы стать консультантом и миноритарным партнером, — предложил я. — Тридцать процентов в новой компании, которая будет создана специально для реализации этой концепции. Мой финансовый вклад составит триста тысяч долларов, остальные инвестиции на вас. При этом я берусь подобрать команду для внедрения и буду лично контролировать ключевые этапы.

Наступило молчание. Вандервуд негромко обсуждал что-то с Колфилдом.

— Двадцать процентов, — наконец произнес он. — И мы хотим полный контроль над операционной деятельностью.

— Двадцать пять процентов, — парировал я. — С правом вето по стратегическим решениям и гарантированным местом в совете директоров. Операционный контроль остается за вами.

Вандервуд снова переглянулся с коллегами. Колфилд едва заметно кивнул.

— По рукам, — Вандервуд протянул мне руку. — «American Hotel Corporation». Как вам такое название?

— Звучит многообещающе, — я пожал его руку, скрывая удовлетворение. Еще один источник стабильного дохода и влияния обеспечен.

Когда мы выходили из конференц-зала, Вандервуд приотстал и негромко поинтересовался:

— Скажите честно, Стерлинг, где вы берете эти идеи? Системы централизованного бронирования, программы лояльности… Я никогда не слышал о подобном в нашей индустрии.

Я улыбнулся:

— Просто умение смотреть на бизнес глазами клиента, мистер Вандервуд. И чуть больше воображения, чем у большинства.

Выйдя на улицу, я увидел О’Мэлли, ожидающего у Packard. По моему лицу он сразу все понял.

— Выгорело, босс?

— Да, еще один кирпичик в нашей крепости, — я сел в машину, раскладывая в уме новые возможности. — Где-то двести пятьдесят тысяч прибыли в год после полного развертывания сети, с минимальными рисками.

К моему офису на Уолл-стрит мы прибыли незадолго до полудня. Недавнее поглощение фирмы «Харрисон и Партнеры» позволило нам занять весь этаж внушительного здания из гранита и стекла. Медная табличка у входа все еще блестела новизной: «Стерлинг, Харрисон и Партнеры».

Харрисон получил почетную должность без реальных полномочий, малая цена за мое восхождение к вершинам финансового мира. Он и не появлялся в офисе.

Стеклянные двери распахнулись, пропуская меня в просторный вестибюль с мраморными полами и дубовыми панелями. Сотрудники почтительно кивали при моем появлении. Я направился прямо в конференц-зал, где уже собрались ключевые фигуры для обсуждения реструктуризации фирмы.

Прескотт изучал развешанные на стене диаграммы новой организационной структуры. Сара Левински, молодая женщина-аналитик с проницательным взглядом, делала заметки в блокноте. Маркус Хендерсон, седовласый эксперт по облигациям, тихо беседовал с юристом Сэмюэлем Розенбергом.

— Доброе утро, — я поставил портфель на стол. — Благодарю всех за пунктуальность. Время главный дефицитный ресурс следующего года, и нам нельзя его терять.

— Встреча с Вандервудом увенчалась успехом? — поинтересовался Прескотт.

— Полностью. «American Hotel Corporation» создана и начнет работу с января. Двадцать пять процентов в ней принадлежат нам, — я кивнул секретарше, мисс Элеоноре Говард, моей двадцати девятилетлетней секретарше.

Это высокая, стройная женщина с темными волосами, собранными в строгую прическу. Выпускница колледжа Вассар, обладала незаурядным умом и феноменальной памятью. Она вела мой график с безупречной точностью и пока что казалась полностью преданной.

В офисе на нее глазели все парни и даже О’Мэлли попал под ее обаяние, но мисс Говард поддерживала со всеми исключительно профессиональные отношения.

Сейчас она немедленно разлила кофе по чашкам и удалилась, плотно закрыв за собой двери.

Вынув из портфеля стопку документов, я разложил их перед собой.

— Перейдем к делу. Перед нами стоит задача трансформировать фирму, чтобы не просто пережить любые рыночные колебания, но и извлечь из них максимальную выгоду. Для этого нам нужна радикально новая структура.

Я указал на схему на стене:

— Три новых отдела: исследований, управления крупным капиталом и инноваций. Каждый с отдельным руководителем, бюджетом и четкими задачами.

— Исследовательский отдел? — Прескотт приподнял бровь. — Звучит как академическое подразделение, а не часть брокерской фирмы.

— Именно в этом наше преимущество, Джонатан. Традиционные фирмы полагаются на случайную информацию и слухи. Мы будем использовать систематический анализ и математические модели.

Я подошел к стене и постучал пальцем по диаграмме.

— Мисс Левински, вы возглавите исследовательский отдел. Ваша аналитическая статья о влиянии цен на нефть на автомобильную промышленность произвела на меня впечатление.

Сара Левински выпрямилась, в ее глазах мелькнуло удивление. В финансовом мире 1928 года женщина-руководитель почти немыслима.

— Благодарю за доверие, мистер Стерлинг. У меня уже есть некоторые идеи о методологии секторального анализа.

— Превосходно. Набираете штат из пяти человек. Ищите математиков, инженеров-статистиков, экономистов с нестандартным мышлением. Я подготовил список выпускников Колумбийского и Принстонского университетов, с которыми вам стоит побеседовать.

Я повернулся к Хендерсону:

— Маркус, вы возьмете на себя отдел управления крупным капиталом. Ваш тридцатилетний опыт и безупречная репутация — именно то, что привлекает состоятельных клиентов.

Хендерсон коротко кивнул:

— Каковы критерии отбора клиентов?

— Минимальный порог инвестиций один миллион долларов. Никаких исключений. Фокус на долгосрочных стратегиях, консервативное управление основным капиталом с выделением десяти-пятнадцати процентов на более агрессивные инструменты.

— А отдел инноваций? — спросил Розенберг. — Название интригующее, но функция неясна.

— Этот отдел займется разработкой и внедрением новых финансовых инструментов и методов управления капиталом. Тщательно защищенных юридически, — я выразительно посмотрел на него. — Думайте о нем как о лаборатории, где мы будем создавать эксклюзивные инвестиционные продукты, недоступные другим фирмам.

Прескотт покачал головой:

— Никогда не видел такой структуры. Ты уверен, что рынок готов к этому?

— Рынок всегда готов к эффективности, Джонатан. А мы станем самой эффективной фирмой на Уолл-стрит, — я раздал папки с детальными планами каждого отдела. — И кстати, я хочу, чтобы ты занял пост директора по работе с особо важными клиентами. Твои связи с промышленной элитой бесценны.

В глазах Прескотта мелькнуло удивление. Мы оба понимали, что новая должность фактически выводила его из операционного управления и переводила в область представительских функций, но с существенным повышением жалованья и престижа.

— Интересное предложение, — медленно произнес он. — Кто займется текущими клиентами?

— Распределим между новыми отделами в зависимости от размера капитала и аппетита к риску, — я разложил на столе три списка. — Вот предварительное распределение. Хочу услышать ваши комментарии до конца дня.

Я перевел взгляд на Розенберга:

— Сэмюэль, для новой структуры нам потребуется новая юридическая архитектура. Подготовьте трансформацию «Стерлинг, Харрисон и Партнеры» в холдинговую компанию с отдельными дочерними структурами для каждого направления.

— Это потребует значительных изменений в документации и…

— Не экономьте на юристах, — прервал я его. — Структура должна быть безупречной и способной выдержать любые проверки. У вас две недели.

Левински просматривала список потенциальных сотрудников:

— Большинство из этих кандидатов сейчас в академической среде. Что побудит их перейти в частный сектор?

— Деньги, мисс Левински. Предложите им вдвое больше их нынешних окладов. И свободу исследований, — я сделал паузу. — Но самое главное — это интеллектуальный вызов. Скажите, что мы разрабатываем принципиально новые методы финансового анализа, которые изменят рынок. Это правда.

— Бюджет исследовательского отдела?

— Триста тысяч на первый год, с возможностью увеличения при хороших результатах.

Прескотт присвистнул:

— Целое состояние на сомнительные исследования.

— Не сомнительные, а опережающие время, — поправил я его. — Эти три отдела лишь видимая часть изменений. Я также заказал установку новейшей телефонной системы с выделенными линиями для каждого отдела, увеличил штат аналитиков на сорок процентов и арендовал дополнительный этаж для расширения.

— Все это требует огромных затрат, — заметил Хендерсон. — Оправданны ли они в текущей рыночной ситуации?

— Более чем, — я посмотрел каждому в глаза. — Следующий год будет исключительным для финансового рынка. И мы должны быть готовы использовать каждую его особенность. Завтра в девять утра жду от каждого из вас подробный план по вашему направлению. А сейчас попрошу мисс Левински задержаться, остальные свободны.

Когда все вышли, я жестом пригласил Сару присесть напротив.

— Мисс Левински, ваше назначение вызовет резонанс. Женщина во главе аналитического отдела крупной брокерской фирмы это революция для Уолл-стрит.

Она прямо встретила мой взгляд:

— Я осознаю ответственность и готова к трудностям.

— Отлично. Потому что трудностей будет множество, от явного недоверия до скрытого саботажа. Вот почему важно, чтобы у вас была безусловная поддержка, — я достал из портфеля тонкую папку. — Здесь методология, которую я хочу внедрить. Ознакомьтесь сегодня.

Левински открыла папку и пробежала глазами первую страницу. Ее глаза расширились:

— Это совершенно новый подход к отраслевому анализу. Матричное моделирование взаимозависимостей между секторами, квантификация качественных факторов…

— Именно. И никто, кроме нас, не использует подобные методы. По крайней мере, пока. Ваша задача — собрать команду, которая сможет развить эту методологию и применить ее к текущей рыночной ситуации.

— А как насчет… — она замялась, — той информации об «особом состоянии рынка» в следующем году?

Я внимательно посмотрел на нее. Левински умна и наблюдательна. Она наверняка заметила мои осторожные комментарии о необходимости подготовки к возможным рыночным колебаниям.

— Официально мы готовимся к возможной коррекции, обычной для растущего рынка. Неофициально, — я понизил голос, — существуют определенные факторы, указывающие на потенциально более серьезные изменения. Ваш отдел должен подготовить модели поведения различных секторов при разных сценариях. От небольшой коррекции до более существенных событий.

Левински медленно кивнула:

— Понимаю. Конфиденциальность этих моделей, полагаю, абсолютна?

— Безусловно. Некоторые результаты будут известны только вам и мне.

После ухода Левински я остался один в конференц-зале. Подойдя к окну, я смотрел на деловой Нью-Йорк внизу.

Финансовый район кипел активностью. Курьеры спешили с документами, клерки сновали между зданиями, богатые инвесторы прибывали на встречи в роскошных автомобилях.

Стук в дверь прервал мои наблюдения. Джонатан Прескотт вошел без приглашения, его обычно безупречные манеры изменили ему. По нахмуренным бровям и напряженной линии рта я сразу понял: он недоволен.

— Нам нужно поговорить, Уильям, — произнес он, плотно закрывая за собой дверь.

— Конечно, Джонатан, — я указал на кресло напротив. — Что-то не так с новой структурой?

Прескотт не сел, вместо этого принялся мерить шагами конференц-зал.

— Не так? Ты полностью перекраиваешь фирму, которую мы с тобой создали, даже не обсудив это со мной заранее, — в его голосе звучала сдержанная горечь. — Я привел тебя в эту фирму, представил своим клиентам, доверил свою репутацию, и вот как ты отвечаешь? Отстраняешь меня от повседневных операций, переводя на декоративную должность?

Строго говоря, создал фирму я сам, а после объединения с фирмой Харрисона доля Прескотта и вовсе сильно уменьшилась. Но все равно, он пришел ко мне в момент отделения, так что не стоило обижать союзника.

Я поднялся, подошел к нему и положил руку на плечо.

— Джонатан, я действительно должен был обсудить это с тобой раньше. Это моя ошибка, — признал я с расчетливой искренностью. — Но должность директора по работе с особо важными клиентами далеко не декоративная. Она ключевая в новой структуре.

— Не пытайся смягчить удар, Уильям, — он сбросил мою руку. — Я прекрасно понимаю, что происходит. Новая метла метет по-новому, как говорится.

Я отошел к окну, давая ему пространство.

— Позволь мне объяснить, что я действительно планирую, — сказал я. — В новой холдинговой структуре ты станешь не просто директором по работе с клиентами. Ты получишь пять процентов от общей прибыли фирмы вместо текущих трех. Плюс опцион на дополнительные три процента с трехлетним вестингом.

Он замедлил шаг, его внимание явно привлекли цифры.

— Это значительное улучшение финансовых условий, но дело не только в деньгах…

— Разумеется, — я обернулся к нему. — Дело в полномочиях и влиянии. Как директор по работе с особо важными клиентами, ты будешь иметь право вето на любые инвестиционные стратегии для клиентов с капиталом свыше десяти миллионов. Без твоего одобрения не состоится ни одна крупная сделка.

Прескотт остановился, обдумывая сказанное.

— То есть фактически я буду контролировать отношения с восьмьюдесятью процентами активов под нашим управлением.

— Именно, — я подошел к столу и достал из портфеля папку, которую планировал показать ему позже. — Здесь полное описание должности и полномочий. Как видишь, это далеко не церемониальная роль. Это стратегическая позиция, требующая опыта и связей, которыми обладаешь только ты.

Он взял папку, бегло просмотрел первую страницу. Я видел, как постепенно смягчаются его черты.

— К тому же, — продолжил я, — в качестве старшего партнера ты будешь единственным, кроме меня, кто имеет доступ к полной финансовой информации холдинга. Включая все дочерние структуры.

— И операции с офшорными счетами? — испытующе взглянул на меня Прескотт.

— Полная прозрачность для тебя, Джонатан, — солгал я, зная, что некоторые операции все равно останутся скрытыми. — Ты будешь знать обо всем, что делает фирма. Просто не все будет проходить через твой стол напрямую.

Прескотт задумчиво погладил подбородок, затем опустился в кресло.

— Должен признать, это звучит уже не так катастрофично, как показалось вначале.

— Это не отстранение, Джонатан, — я сел напротив него. — Это освобождение тебя от рутины ради сосредоточения на стратегических отношениях, которые по-настоящему важны. Маркус может управлять портфелями, Сара заниматься исследованиями. Но никто, кроме тебя, не способен поддерживать отношения с Вандербильтами, Кромвелями, Роквудом, промышленными магнатами Среднего Запада.

Лесть работала, я видел, как в глазах Прескотта разгорается интерес.

— А как насчет офиса? — спросил он после паузы.

— Угловой кабинет на двадцать первом этаже, с видом на реку и парк. Отдельная приемная, две секретарши, персональный помощник, — я улыбнулся. — Думаю, это достойно статуса человека, который встречается с самыми влиятельными людьми Америки.

Прескотт медленно кивнул, явно представляя свой новый кабинет.

— И что ты планируешь делать с этой новой структурой в долгосрочной перспективе? — спросил он, возвращаясь к деловому тону.

— Строить самую влиятельную финансовую компанию на Восточном побережье, — ответил я просто. — А для этого мне нужны лучшие люди на ключевых позициях. Ты один из них.

Прескотт снова кивнул, встал и протянул мне руку:

— В таком случае, я поддерживаю твой план. Хотя в следующий раз предпочел бы обсудить столь серьезные изменения заранее.

— Безусловно, — я крепко пожал его руку. — Это больше не повторится.

Когда Прескотт ушел, я позволил себе улыбнуться. Кризис успешно разрешен, а новая структура фирмы даст мне больше свободы для настоящих операций, тех, которые должны значительно увеличить мой капитал к осени следующего года.